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Le manifeste du collaborateur en réseau social

L’article de Michael Fauscette, consultant américain en systèmes d’information sur le site smart data collective propose un exercice stimulant de définition des conditions d’épanouissement professionnel des salariés à l’heure où les réseaux sociaux occupent une place « intime » dans l’existence de nos contemporains.

Il se livre à la rédaction du Social employee Manifesto, sous formes de listes, affirmant la nécessité de concevoir de nouvelles organisations du travail pour des collaborateurs hyper-connectés et socialement responsables. Ceci ayant nécessairement une visée pour améliorer la productivité des entreprises et en faire un avantage stratégique vis à vis de la concurrence.

Nous avons besoin d’un nouveau paradigme pour faire avancer les choses et intégrer dans les organisations un nouveau type d’employé qui a beaucoup de mal à travailler dans un système hiérarchique, allant du haut vers le bas ; et dans un environnement hautement contrôlé.

Il liste les affirmations suivantes :

  • Le salarié en réseau est à la recherche de coachs et de mentors mais pas de « patrons »,
  • Il est impliqué dans la résolution des problèmes quotidiens de l’entreprise mais sans « micro-management » de la part de sa hiérarchie car il a reçu de celle-ci des lignes directrices bien établies,
  • Il existe dans son entreprise une politique du travail et de la formation en réseau social,
  • Il a la liberté de choisir le matériel dont il a besoin comme les périphériques mobiles, les ordinateurs portables, etc, qui s’adapte à son style de travail individuel,
  • L’accès aux réseaux sociaux est sans limites,
  • Il a la liberté et la capacité à former des groupes de travail ad hoc en fonction des besoins pour résoudre les problèmes qu’il rencontrent dans ses missions,
  • Le systèmes d’information de l’entreprise est centrée sur le collaborateur (People centric) et est configurable individuellement pour chaque personne,
  • Les lieux de travail et les horaires sont souples lorsque cela est possible,
  • Le management est ouvert et transparent,
  • La communication se produit en mode multi-point,
  • « Co-branding » – le management rend possible l’association étroite de la « marque personnelle » du collaborateur avec celle de l’entreprise pour gagner plus d’impact sur le marché,
  • Une culture des processus de décision qui implique les collaborateurs,
  • Fonctionnement en communauté,
  • Éthique et responsabilité sociale, en tant que citoyen du monde,
  • Gestion par les résultats pas par les méthodes,
  • Partage du Contrôle des processus,
  • Des objectifs commerciaux clairs soutenus par une stratégie d’entreprise souple.



    • Dans ce cadre le collaborateur en réseau social va apporter à l’entreprise :


  • Une capacité à la résolution de problèmes en mode « distribué » car en réseau. Chaque employé peut résoudre un petit problème au quotidien de manière distribuée avant qu’ils ne deviennent des problèmes importants pour l’entreprise,
  • Créativité,
  • Une forte éthique du travail qui favorise la gestion personnelle des résultats et la recherche de niveaux élevés de productivité,
  • La responsabilité et des capacités d’évaluation,
  • Une forte marque personnelle,
  • L’engagement avec l’entreprise et la collaboration,
  • L’éthique personnelle,
  • Une capacité à représenter efficacement la marque de l’entreprise.


    • Remarques : A la lecture de Michael Fauscette, nous pouvons identifier que, au delà de l’autonomie du salarié, capacités métacognitives, apprenance, auto-directivité et responsabilité sociale personnelle deviendraient donc les compétences-clef nécessaires dans les nouvelles organisations industrielles en réseaux. Les entreprises se verraient contraintes de s’adapter à des générations montantes de jeunes diplômés, portés par ces nouvelles pratiques et cette nouvelle culture des organisations. Tout en y trouvant des opportunités pour faire évoluer leurs propres modes de management ; évolutions rendues nécessaires par les compétiteurs qui, eux, ont déjà adopté ces modalités de travail en réseau !

    Quelle serait le manifeste du « collaborateur en réseau social » dans le contexte français ?
    Quelles seraient les exigences des nouveaux collaborateurs pour travailler efficacement ?
    Quelles sont les exigences des employeurs qui vous semblent rédhibitoires concernant le partage de l’information ?

    Pourriez-vous chers lecteurs placer vos exemples pour le manifeste français du collaborateur en réseau social dans les commentaires de cet article, nous verrons s’il y a matière à le mettre à jour ?

    Philippe Inowlocki, psychologue social

    Les 100 meilleurs outils pour apprendre en ligne en 2011

    La consultante anglaise Jane Hart fondatrice du Centre for Learning & Performance Technologies a interrogé 545 professionnels de la formation dans le monde entier par questionnaire, nous dit-elle, à propos des outils qu’ils recommandent pour apprendre en ligne, dans sa définition, ces services vont du raccourcisseur d’URL à la plate-forme de télé-formation.
    Voici les résultats :

    Top100 Tools for Learning 2010

     

    Les outils sont comparés depuis les années 2009, 2008, 2007 et classés en F = gratuit, C= Commercial, D=logiciel de bureau, S=Serveur, O=Online M=mobile

    Parmi le top 10, on remarquera que la plateforme Moodle dont la fonction est plutôt orientée vers des dispositifs d’apprentissage en ligne formels, n’arrive qu’en neuvième position :
    1. Twitter – service de micro-blog
    2. YouTube – service d’hébergement et dee partage de vidéos
    3. GoogleDocs – service de collaboration en ligne
    4. Delicious – service de marque-pages social
    5. Slideshare – service d’hébergement et de partage de supports de présentation
    6. Google Reader – lecteur de flux RSS
    7. WordPress – service et logiciel de blogs
    8. Skype – service de voix sur IP et de chat
    9. Moodle – course management system
    10. Facebook – site de réseau social

    Jane Hart décrit quatre tendances fortes qui marquent la période 2010 -2011 :

    1. L’accroissement des usages des technologies Internet sous forme de services en ligne ( de l’Iphone à Facebook), la phase expérimentale des innovateurs est achevée pour laisser place à une phase d’usages en masse, en particulier de services choisis et pilotés par les personnes au détriment des services mis en œuvre par les organisations auxquelles elles appartiennent ( entreprises, organismes de formation, etc..).

    2. Les services et outils pour le travail et la vie privée fusionnent.

    Les nouveaux outils qui apparaissent dans la liste ne sont pas des services pour apprendre qui sont dédiés à cette fonction. Cette tendace s’explique par l’attitude des responsable de l’ingénierie de formation qui préfèrent utiliser dans leurs dispositifs les outils que les personnes emploient quotidiennement comme twitter et facebook,plutôt que faire venir les apprenants vers des systèmes de formation propriétaires souvent inadaptés aux besoins des apprenants.

    3. Les services sociaux sont prédominants.

    La majorité des outils qui ont été plébiscités par le « top 100 » sont des outils à l’orientation très sociale, ce sont des outils qui permettent la co-création de contenus, la prise de contact, la communication et la collaboration entre les personnes, aussi bien que le partage de ressources, d’idées et d’expériences.

    4. L’auto-apprentissage de nature informelle est géré par les personnes.

    Les solutions d’apprentissage « faite à la main » avec les nouveaux outils sont le fait non seulement des concepteurs de dispositifs pour l’éducation ou la formation mais aussi le fait des apprenants eux-mêmes. Plutôt que chercher des réponses à des questions en se connectant au LMS (Learning Management Système) de l’entreprise, de nombreuses personnes des équipes de travail préfèrent utiliser Google, Wikipedia ou Youtube ; ou encore simplement poser une question sur leurs réseaux, tels Twitter ou Facebook, dans l’objectif d’obtenir une réponse immédiate, pertinente et à priori mise à jour récemment.

    De cet état des lieux Jane Hart tire un cinq recommandations pour les organisations et les entreprises :

    1. Encourager et soutenir les compétences d’auto-gestion des personnes et des équipes à prendre en charge l’amélioration des résultats du travail en lien avec la formation professionnelle,

    According to a cluster of recent behavioural studies, autonomous motivation promotes greater conceptual understand, better grades, enhanced persistence at school and in sporting activities, higher productivity, less burnout and greater levels of psychological well-being. »

    2. Aider à développer l’autonomie des salariés sur les questions des services internet qui facilitent la gestion de l’information en réseau (new social tools literacies),

    3. Mettre en place du conseil en organisation lorsque les équipes et les personnes ont besoin d’être accompagnées pour identifier les problèmes de performances au travail.

    Only when there is a genuine lack of skills and knowledge, is training required [repeat as necessary]. Training should only be done in cases where the other barriers to performance have been addressed. A trained worker, without the right resources and with unclear expectations, will still not perform up to the desired standard. »

    4. Repenser les usages des outils et des systèmes de formation dédiés,

    Businesses cannot ignore the benefits such tools undoubtedly bring to the workplace, and trying to block their use will likely be a futile exercise that will only lead to disgruntled employees »

    5. Aider à développer une culture « d’ouverture » du travail et de l’apprentissage.

    Old approaches to managing employees, with their roots in the industrial society are not adequate for hyper-connected, socially aware employees. We need a new paradigm for getting things done and for empowering a new breed of employee that does not function well in a hierarchal, top down, highly controlled environment. »

    N’y aurait-il pas ici des signes forts observables de l’émergence dans nos sociétés de l’information d’une culture de l’apprenance dans les organisations ; concept et pratiques d’apprenance que souhaitent diffuser Philippe Carré, Bernard Blandin et d’autres militants de l’autoformation de longues dates..?Philippe Inowlocki, psychologue social

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    Souffrir au travail

    Christophe Dejours, psychiatre et titulaire de la chaire de psychanalyse santé-travail au CNAM (Conservatoire national des arts et métiers)

    Souffrir au travail

    LE MONDE | 21.07.07 | 12h35 • Mis à jour le 21.07.07 | 17h51

    Depuis quelques mois, on parle de plus en plus de cas de suicide au travail. Y a-t-il une accélération du phénomène ?

    Autrefois, les suicides au travail étaient rarissimes. Le phénomène correspondait à des situations très précises, comme lors de l’exode rural, qui s’est accompagné d’une crise effroyable dans le monde agricole. Mais, depuis une dizaine d’années, les troubles musculo-squelettiques, le nombre de pathologies liées à la surcharge au travail, ce qu’on appelle aussi les karoshis (« mort par surtravail » en japonais) se multiplient à un rythme inquiétant.

    Comment expliquer ce phénomène ?

    Il faut en chercher l’origine dans la division du travail poussée à l’extrême. Celle-ci est avant tout au service d’une méthode de gouvernement au sein des entreprises, qui estime que plus on a de pouvoir disciplinaire, de maîtrise des gens, plus on gagne en termes d’efficacité et de réactivité. Or, la meilleure façon de dominer, c’est de diviser les gens. Mais depuis la crise du taylorisme, les salariés se sont organisés, ils ont créé de la solidarité au travers de mutuelles, de syndicats, obtenu le droit de grève, des protections, toutes sortes de choses qui enquiquinent les entreprises, d’où la volonté de casser ces protections.

    C’est ce qui explique la tendance à l’individualisation des postes de travail et d’évaluation permanente des performances ?

    Tout a commencé dans les activités de services à la fin des années 1980. L‘informatisation a été un moyen sans lequel on n’aurait jamais pu déployer le système d’organisation dont Taylor avait rêvé. Dès lors, le poste de travail permet d’enregistrer, voire d’espionner, tout ce qu’on fait et tout ce qu’on ne fait pas. C’est ce qui a permis de systématiser l’individualisation des performances, dont on constate aujourd’hui les effets. Les solidarités, les liens, les protections ont commencé à sauter.

    A partir de là, quel mécanisme se met en place pour aboutir à la souffrance au travail, qui peut se traduire, dans sa phase ultime, en suicide ?

    Le suicide est l’aboutissement d’un processus de délitement du tissu social qui structure le monde du travail. Une organisation du travail ne peut pas être réductible à une division et à une répartition des tâches, froides et rationnelles, évaluables à tout instant. Dans le réel, les choses ne fonctionnent jamais comme on l’avait prévu. Elle doit reposer également sur le « vivre ensemble ». Lorsqu’on se parle, qu’on s’écoute, qu’on se justifie autour d’un café, c’est là qu’on dit des choses qu’on n’évoque jamais dans un cadre plus institutionnel : on critique la hiérarchie, on parle de ce qui ne marche pas, de ce qui fait difficulté et de ce qui irrite, bref on fait remonter le réel, qui est souvent décalé par rapport à la façon dont le management voudrait que ça marche.

    C’est dans ces lieux de convivialité, informels, que se transmettent beaucoup de ces éléments qui permettent de renouveler les accords normatifs, constitutifs des règles de travail et de la coopération dans l’entreprise. Activité obligatoire et convivialité marchent de pair. C’est très important, parce que c’est dans ces moments que se construit le plaisir de s’accomplir, de se retrouver sur des enjeux communs, bref de vivre. C’est un processus extrêmement pacificateur des relations dans l’entreprise.

    Sauf que cela devient rare…

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    A propos

    Psychosociologue de formation, après une carrière de travailleur social et de formateur, passionné de communication interactive dans les réseaux, j’interviens depuis plus de 8 ans comme consultant et chef de projets multimédia en e-formation pour de grandes entreprises, des sociétés informatiques et des organismes de formation.

    Je conçois des ressources pédagogiques au plus près de l’activité de travail réelle des professionnels dans le cadre de dispositifs d’autoformation ou de dispositifs mixtes et alternés. A la suite d’expériences de création artistique et de ma rencontre avec les approches de la didactique professionnelle, mon intention est de développer mes activités de conseil, de formation et d’accompagnement sur les systèmes d’apprentissage collaboratif, le tutorat à distance et les communautés de pratiques.

    Mes centres d’intérêts m’orientent aujourd’hui vers la production d’oeuvres numériques au carrefour de la didactique et de la création multimédia.

    contact : philippe@ki-learning.fr

    Ki-learning.fr est une agence installée dans le treizième arrondissement de Paris et intervient aussi bien en France qu’à l’international.